На главную

Назад

Постсоветский период
Горячие 90...
Я пришел в коммерческую фирму ПРОФИ в 1995 году.
Рассказал про себя Учеба, работа инженером, сторительство экранопланов. Дальше...
Директор меня спрашивает  "Что же ты такой весь замечательный к нам пришел?"
"Кушать хочется отвечаю, а Ваша фирма не выдвигает требований по возрасту мне уже 40, нигде не ждут..."Ну ладно посмотрим.."

 Моя работа в "коммерции" началась для меня очень трудно... Начальник у меня был на 12 лет моложе ... - 28 лет
Он уже чувствовала себя "крутым коммерсантом" - до фирмы у него было три торговых киоска (была первичная такая форма коммерции),  в которых торговали тем чего не было в госмагазинах - сигареты, жвачки, пиво и пр....
Тем не менее он пришел в фирму под "крышу". В одиночку тогда было выжить невозможно..
Довольно паскудный, беспринципный  такой из молодых... , не смотря на то что было очень противно, я выдержал, за год в общем освоил нехитрые принципы раскрученного уже тогда холодильного бизнеса.
Завод изготовитель СОВИТАЛПРОДМАШ был учредителем фирмы
Предоставлялся товарный кредит на 30 дней.
Холодильники поставлялись в большом количестве вагонами
Поскольку частная торговля только, только начала развиваться спрос был на «Ура»...
Половину продавали в Нижнем и области - на этом рынке я сидел сначала
Половину рассылали по филиалам - было 10 по России.
Рассылали на условиях 50% предоплаты - 50 в течение месяца.
Поскольку спрос был лихой, деньги оборачивались быстро, то директор организовал собственную фирму, на тех же площадях, тех же складах и в течение  срока товарного кредита, начал покупать бытовые холодильники в Минске и в Липецке.

Наверное он делился дивидендами  с "заводскими", но подробностей не знаю, почему то же они закрывали глаза на его попутный бизнес, на их по сути деньги, но в то время завод еще был итальянским на большую половину.
В хаос молодых коммерсантов внес системные моменты - базу данных, формы заявок, распределение функций - продажников и менеджеров по закупкам.Через пару месяцев у нас стала накапливаться база клиентов на компьютере. используя которую, мы всегда могли дать оптимальную заявку на завод. Сумбурные "отчеты" начальника привел в отточенную форму с графиками и иллюстарциями, которыми он бахвалился на совещаниях. Активизировали и систематизировали работу по поиску партнеров в новых регионах Через 4 месяца  меня с области перекинул начальник на регионы - я даже пару новых филиалов в Волгограде и в Астрахани организовал.Были поездки на региональные выставки, которые только только начинали проводит, встречи с найденными кандидатами. Оформление учредительских документов. Поиск офисов и складов, обучение персоонала.
Регионы высылали заявки, я вагон собирал, документы оформлял, аванс пришел, вагон отправили, звоню, слежу за остатками и т.д.
Но летом 1995 года на заводе напряглась обстановка - итальянцы продали свою долю и ушли, завод начало лихорадить - прекратился товарный кредит.
Стали работать по предоплате, стало труднее. Денег оборотных в общем у директора не было, сроки стали затягиваться - невозврат ударил по заводу, не стало денег на закупку комплектующих.
Завод стал вставать, неритмично работать.
Директор поджал зарплату - молодые ребята, которые работали в отделе стали думать о создании своего бизнеса.
Зарегистрировали фирму, начали потихоньку  клиентов гнать через себя.
Денег подзаработали и практически все ушли, меня старика не позвали. Не позвали и молодого начальника, его вскорости уволили.
Остался я в отделе продаж один - директор принял на работу новеньких, которых уже я стал учить. Всего было нас четверо.
Филиалы от нас по очереди отвалились - халаява с предоплатой кончилась, и посредник не нужен стал, полезли напрямую на завод.
Первые полгода было очень трудно - тем более, что ребята ушли и утащили за собой клиентов... конкурентами стали, ведь товар у них тот же остался.
Стал искать новый товар - витрины импортные, сначала Польшу, потом Итальянцев. Стал убеждать директора о необходимости выставочного зала
Через год директор наконец, то созрел на выставочный зал - и товар стал разнообразный и клиент уже стал капризный, перед покупкой хотел посмотреть, что  покупает, да еще норовил тут же забрать
Я настоял, что бы зал был открыт в географическом центре рядом с   ЖД вокзалом на центральном проспекте (Ленина).  Это оказалось правильным решением, потом за нами туда потянульсь все крупные конкуренты. Мы ориентировались на покупателей из области, которым удобнее было ехать в центр, да и городским проще.
В общем начали с 200 тысяч, а когда я уходил в 2002 году, уже 5 млн в месяц бывало.
Дефолт 1998 года  в общем прошел безболезненно - основной бизнес все так же строился на деньгах клиента - брали предоплату и ехали или на завод за традиционными камерами и шкафами или в Москву за новыми витринами. Удачно получилось, что долгов как раз не было Переждали 2 недели - цены взлетели и мы снова стали торговать, но уже по новым ценам.
Некоторым фирмам не повезло - не успели проплатить по старым ценам, а клиент доплачивать отказывался - разорились.
Ребята у меня в общем были неплохие, директор учтя печальный опыт стал нам платить % от объема проданного оборудования, что бы не искушать вариантами своего бизнеса, как ушедших ребят... Система учета поступления и реализации товара, на основе которых строились месячные отчеты, которую я ввел, позволяла учитывать реальные цифры объемов продаж и товарной наценки.Наша работа стала настоящим маркетингом - как в той притче о поваре Юлия Цезаря, который в груде вареных раков оставил одного варенного, который шевелил всю кучу. Мы что бы получить свои деньги шевелили всех от грузчиков на складе до директора, выбивая из него  деньги на закупку товаров для склада
И в общем сначала оплата нашего такого труда была вполне адекватной, но потом, он начал процесс ухода из под завода - учредил еще одну фирму уже для промышленного холода, нас всех в нее перевел.
С заводом долго делил мастерскую и оборудование(гараж, 12 машин, сварочные посты и пр. да еще был в заделе долгострой - офисное здание) Здание продал и отдал вырученное заводу, а себе оставил остальное.
И как в китайской сказке, убив дракона, рыцарь становился драконом. Став владельцем, директор стал нас поджимать - % снижать, план увеличивать и т.п.
Я  его предупреждал, что мне трудно в таких условиях удерживать сотрудников от левых продаж, откатов и прочих соблазнов,  как мог бился с ним за баланс интересов владельцев и наемных работников, но его жадность оказалась сильнее. Все это привело к конфликтной ситуации в коллективе, которую разрешить на моем уровне   не удавалось. Проработав 7 лет на одном месте, я и сам уже к этому времени подумывал о смене работы( прочитал где-то что в США это повсеместно  практикуется, что бы не закиснуть), написав  резюме в интернете, но мне уже было 47,   и с другой стороны в налаженном процессе можно было трудиться и дальше.
А тут у хозяина зять остался без работы, он его пристроил ко мне в отдел, а через 4 месяца, как его натаскали,  предложил мне уволиться, а его сделал начальником отдела продаж вместо меня. Это был декабрь 2002 года. Я написал заявление по собственному желанию и стал искать работу.

 
Сытые 00...
Фирма ТРАНСАЛ, откуда я ушел,   перестала заниматься авиацией, там уже строили только корабли, на авиационном не платили зарплату и не было заказов...
...Спасибо  Елизавете Вячеславовне Бугровой ( мы вместе работали и в ЦКБ и в ТРАНСАЛЕ), она  как директор фирмы ТРАНСКОНТАКТ пригласила к себе. Основная специализация фирмы технические переводы, а также оказание консультационных услуг зарубежным клиентам.
Как раз в это время поступил заказ из Латинской Америки на маркетинговые исследования рынка малых ГЭС,производимых в России.
Эту работу она мне и поручила. Я перекопал весь интернет. Списался с компаниями, которые эти ГЭС делают и продают. Составил отчет и мы отправили Заказчику.
Потом от него поступила следующая заявка - найти поставщика троллейбусов. Нашел..., но он предложил немыслимые условия - участие в прибыли транспортной компании,  которая их будет эксплуатировать. Мы посмеялись только - в России 2003 года это было невозможно. Да и сейчас только деньги вперед.
В декабре ко мне обратилась   фирма МАКРОС , владелец которой планировал открытие нового направления - направления холодильного оборудования.
В феврале  я уже приступил к этому проекту, к первому самостоятельному консалтинговому проекту.
Написал план, утвердили у заказчика,  списался с партнерами по поставкам, подписал договора. Объявили вакансии менеджеров, дали рекламу, в апреле прошли первые сделки.
Поставка холодильников на НИЖФАРМ, витрин и ларей в открывавшийся магазин, шкаф под заказ на рынок
В мае открыли выставочный зал. Правда в него нечего было ставить - денег, запланированных под проект хозяин не дал - дела на фирме пошли неважно, лихорадило трудовой коллектив, основная рабочая группа продавцы компьютерной техники саботировала работу и в июле ребята ушли,  организовав свою фирму ( Вот ведь ! Ситуация повторилась 1 в 1, через 7 лет и в другой фирме).
Все планы полетели...,   заказчик   мне сказал: "Выручай, крутись как можешь!"
Я съездил в Казань  на завод, выпускающий холодильные витрины ОНЕГА, договорился о поставке для зала 3 витрин с отсрочкой платежа на месяц.
Через неделю витрины уже были в зале - я сам ездил за ними на ГАЗельке, заехав в ЙОШКР-Олу.Этот столичный город Марий-Эл в СССР был центром холодильного оборудования, завод МАРИХОЛОДМАШ был монополистом, поставлявшим весь спектр холодильного оборудования в СССР
В  современной России, завод к 2003 году уже успели обанкротить, но на развалинах возникла пара фирм, которые продолжили выпускать оборудование. Вот на них я и побывал.
Договорился о поставках с ОАО ПОЛЮС, правда на условиях предоплаты.
Разыскал старого знакомого в Сарове, парень держит всю сеть кулинарий в этом славном городе, кроме того купил молокозавод в Дивееве и занялся его переоснащением.
Сговорились, что как только он пробьет лизинговый контракт, закупится у меня.
Пошел с предложением о партнерстве  в фирму конкурентов ТОРГОВЫЙ ДИЗАЙН. Это филиал московской фирмы, с большим складом, самым большим в городе выставочным залом, с еженедельными поставками из Москвы.
Договорился о поставках с 50% предоплатой и отсрочкой на 30 дней.Тут как раз подоспели "саровские" деньги.На эти деньги я у Торгового Дизайна купил оборудование не только Заказчику, но и себе в зал, используя договоренность, подписав у своего заказчика   договор.
Зал у нас стал вполне презентабельным, реклама, хоть и недостаточная то же делала свое дело к нам стали заглядывать клиенты и нам было,  что предложить.
В августе рекламу хозяин совсем не стал оплачивать, наступил сентябрь, клиентов стало меньше, но в это время на нас вышел один из крупных молокозаводов области
Им нужно было построить большой холодильник. Мы подписали договор, привлекли строительную фирму субподрядчика - в ней работал мой старинный приятель
В зиму мы вошли с этим проектом. Построили одну камеру, получили заказ на вторую.
На ней мы "подорвались".
Деньги,  которые пришли от заказчика хозяин истратил на другие свои компьютерные дела.
Мы, как могли оттягивали сроки поставки оборудования, потом  начался новый год, всеобщие каникулы, потом кое-как наскребли и проплатили поставщику за комплектующие, в феврале только прошла поставка.
В это время строители ушли с объекта  - им то же не платили
Вообще все это шло в обстановке хронического безденежья.
Заказчик  со своей фирмой вошел в "пике" - работники не работали, продаж не было, зарплаты соответственно тоже, началось массовое бегство персонала.
Хозяин пытался реструктурировать компанию, объединяя отделы и направления - наше направление решил закрыть, передав сотрудников  в отдел кондиционеров, хотя я весь январь еще писал план на год, обосновывая развитие направления.
Но все это ситуацию не спасло - главный проект кондиционерщиков -  монтаж чистой комнаты на оборонном предприятии тоже выполнялся с опозданием и с ненадлежащим качеством, что повлекло судебные разбирательства.  

Таким образом  проект развития направления холодильного оборудования.был завершен.

Мы только, только стали   выходить на уровень безубыточности.
Холодильник для молокозавода остался недостроенным, сотрудники мои, их было трое два менеджера по продажам и менеджер по поставкам, держались до последнего, надеясь на продолжение, но в конце концов один уволился и устроился сам, а один продавец и поставщик по моей рекомендации устроились в  . ТОРГОВЫЙ ДИЗАЙН
Я тоже занялся поисками нового проекта.
В результате поисков вышел на компанию СИНТЕЗ, которая занимается электростанциями. У них была та же ситуация - из четырех учредителей один накануне вышел, создав свою конкурирующую фирму.
С ним ушли сотрудники. Набрали новых, но уровень их работы, организация процесса не устраивали владельцев. Передо мной была поставлена задача провести реорганизацию для оптимизации  процесса продаж.
В конце марта  я приступил к новому консалтинговому проекту «Реорганизация отделения электрооборудования».
Коммерческая схема на момент начала моей работы была следующая:
В Москве  фирма партнер, работающая непосредственно с поставщиками и производителями электрооборудования бензиновых и дизельных электростанций, а также систем бесперебойного питания на базе аккумуляторов, предоставляла вполне приличную скидку около 30%, а так же поставляла все оборудование готовое к эксплуатации. Кроме этой основной фирмы было еще несколько фирм, с которыми были установлены связи по поставкам бесперебойников и стабилизаторов.
Работа отделения,  таким образом сводилась к поиску Заказчика, направлении заявки партнеру в Москву, получении оборудования и его установки и пусконаладки   на площадке Заказчика.
Кроме 3 менеджеров по продажам в отделении была группа из трех инженеров эксплуатационников и так называемого Главного инженера, роль, которого была несколько надуманной, исходя из требований к предприятию при получении лицензии на выполнение проектных и монтажных работ.
К началу моей работы деятельность отделения была парализована выпущенным накануне учредителями "Положением об оплате".
Ознакомившись с новыми условиями, сотрудники начали настоящий саботаж - шли постоянные обсуждения, создавалась видимость работы, но работа не велась.
Дело оказалось в том, что в самом начале деятельности  фирма заработала довольно крупные деньги на поставке оборудования для Борского стекольного завода.
Были поставлены мощные электростанции дизельные, такие французы еще не поставляли в Россию. Отсюда и отношение московского партнера и скидка.
Сделка была такой крупной, что позволила поднять не только благосостояние учредителей( покупка  иномарок, квартир и т.п.), но и обеспечить в дальнейшем развитие фирмы.
Основной исполнитель сделки (четвертый учредитель) ушел практически со всей командой, а новые сотрудники не устраивали оставшихся владельцев, которые мечтали о таких же сделках.
Конфликт хозяев и работников!
В этой ситуации я должен был реорганизовать работу.
Я начал в  марте, написал новое положение об оплате, которое устроило обе стороны конфликта. Раньше  продавцы работали в одиночку, в конце сделки получая % от сделки. Такая вот система «каждый сам по себе». Я предложил работать на общую копилку а потом делить по трудовому вкладу – нужно было объединить команду.
Убедил владельцев, что нужно двигать бизнес в двух классических направлениях
- продажа мелочи, дешево, но много и быстро
- продажа крупного,  дорого, но долго.
Что продавать, это была отдельная тема. Ребята хотели продавать все, что клиент спросит. Да, да.Типа «мы все сможем.»
При этом рекламу не давали, а долбили по телефону предприятия Нижнего и области.
По моему настоянию стали давать рекламу и сосредоточились на электростанциях и воздушных компрессорах.
Техника эта существует в двух классах
портативные
большой мощности
К имеющемуся кругу потенциальных Заказчиков добавили строителей.
К  единственному Поставщику добавили еще пару -  я провел переговоры  с московскими ребятами, с тульскими. Подписали договоры.
Процесс пошел.
Мелочевку продавали и сдавали в аренду, появились живые деньги в обороте, под большие проекты зацепили пару строительных компаний, аэропорт, железную дорогу.
Я ввел систему написания недельных планов для всех сотрудников и отчеты в конце недели на общем совещании. На основании планов через месяц представлял, кто чего стоит и чем может заниматься.
Получив эту информацию смог написать всем индивидуальные должностные обязанности.
Поучаствовали в двух выставках на Нижегородской ярмарке
В общем реорганизация началась, хотя все давалось нелегко – в коллективе трудно привыкали к командной работе, хотя с другой стороны любой вопрос любили превращать в этакое соревнование интеллектов – каждый пытался блеснуть и предложить свое решение по каждому, даже пустяковому поводу, но когда доходило до конкретики начиналось перекладывание друг на друга.
Подошло время распределить премиальный фонд за квартал - мы заработали премию согласно установленным в начале нормативам. Сумма оказалась весьма небольшой
Я провел общее совещание,  на котором предложил свою версию распределения. Я ожидал, что в процессе обсуждения, каждый выскажет свои оценки, но этого не произошло – коллектив ожидал от владельцев большей суммы и все свелось к банальному обсуждению жадности владельцев. Мои доводы о том, что все соответствует договоренностям при принятии «Положения» взрослые мужики не воспринимали. Коллектив за 3 месяца  еще не созрел для  работы на общий фонд, да  в общем и неудивительно срок маленький.
Последующие 3 месяца продолжалась плановая работа: со строителями, с Нижегородским аэропортом и с Горьковской железной дорогой. Владельцы посчитав, что ситуация в коллективе стабилизировалась, в августе  пришли к мнению, что более не нуждаются в моих услугах – результаты реорганизации уже проявились.
Как оказалось скоротечность их решения была связана с тем, что, как оказалось, в Нижний Новгород вернулся на постоянное место жительство их старый приятель, и они предложили ему работу в качестве начальника реорганизованного направления.
В середине  августа 2004 года мне предстояло снова искать место приложения своих знаний и умений. Искать заказчика моих услуг.
Сотовой оператор МЕГАФОН объявил тендер на поставку передвижных электростанций для своих региональных представительств в восьми городах центральной России.
Я списался со своими московскими партнерами, которых нашел во время работы в СИНТЕЗЕ, и предложил им свои услуги, как нижегородского представителя в этом тендере.Получил от них согласие и стал готовить предлоение на тендер, как их нижегородский представитель.
В то же время списался с выпускником КАИ, который в  городе Волжске,  где находится  завод СОВИТАЛПРОДМАШ,   держал оптовую фирму РОСХОЛОД по продаже холодильного оборудования. Мы с ним познакомились во время работы над проектом для МАКРОСа.
Осенью  2003 году он пытался организовать  поставки оборудования в Нижний Новгород. Успехи у него были посредственные и я предложил ему активизировать работу став, его представителем.
Основные усилия я направил на работу по тендеру для МЕГАФОНА поскольку только, что я занимался этим в СИНТЕЗе. Я кстати выиграл этот тендер по поставке электростанций МЕГАФОНУ. Восемь штук разъехались по городам. Я   до настоящего времени поддерживаю с  связь с московскими партнерами.
А вот холодильным оборудованием уговорили  заняться два моих соратника по работе в МАКРОСЕ.
Они к тому времени были не очень довольны работой в ТОРГОВОМ ДИЗАЙНЕ и предлагали снова вместе заняться холодильным бизнесом.
Предложение организовать представительство в Нижнем Новгороде оказалось своевременным.
Завод СОВИТАЛПРОДМАШ в конце 2003 года в очередной раз был перекуплен,  и его управлением занялась московская команда менеджеров. Велась работа по созданию дилерской сети. Нижний Новгород, как город миллионник,  весьма интересовал завод. Одним из двух крупнейших оптовиков завода был,  как раз РОСХОЛОД и по решению менеджеров СОВИТАЛПРОДМАША и РОСХОЛОДА нам поручили создать региональный склад в Нижнем Новгороде и организовать партнерскую сеть из холодильных компаний.
В конце сентября был арендован офис, начались переговоры  с участниками сети.
В октябре начались первые продажи,  и был арендован склад.
За октябрь мы продали один шкаф,  а в марте 2005 года продажи уже пошли вовсю – 1,2 млн. рублей.
Склад получил официальный статус, на сайте завода СОВИТАЛПРОДМАШ были размещены его реквизиты и наши контактные данные.
В октябре месячный объем продаж составил 3 млн.руб.
Я не знал  официальных данных, но по косвенным данным,  полученным от сотрудников завода,  это составляло примерно 6% от месячного объема продаж всего завода.
Эти показатели работы склада и партнерской сети пришли не сразу, была мной проделана непростая работа по убеждению руководства фирм, занимающихся продажами тогово-холодильного оборудования в Нижнем Новгороде, а их насчитывалось свыше 40, отказаться от привычных схем работы и начать работу с нами.
Непосредственно с Заказчиком  этого проекта, то же пришлось вести долгие совещания, убеждать о необходимости увеличения складских запасов, переориентации на доставку больших партий оборудования большегрузными автомобилями, а не «челночными» рейсами ГАЗелек, убеждать в достоинствах развитой сети партнеров, а не ориентации только на крупные фирмы,  и это мне удалось,  и принесло свои результаты.
Вел я переговоры и регистрации  деятельности представительства в налоговых органах в статусе удаленного подразделения, но в этой части не нашел понимания Заказчика.
Связано это был с неопределенностью юридического статуса самого склада, и сотрудников - моих соратников по МАКРОСУ.В обстановке, когда мы серьезно потеснили конкурентов на рынке оборудования, такая неопределенность в любой момент могла стать предметом проверок и неизюежных санкций, по сигналу "доброжелателей".
Работа по трудовому соглашению, так же не устраивала сотрудников. Соратники мои меня покинули, какое то время я работал один, потом нашел хорошего парня и стал его обучать, но...
В конце 2005 года произошла очередная перепродажа завода СОВИТАЛПРОДМАШ, был заменен состав руководства,  и как следствие была принята новая концепция развития системы сбыта. Было принято решение о ликвидации региональных складов, созданных совместно с РОСХОЛОДОМ.
В этой ситуации владелец РОСХОЛОДА отказался от моих услуг, а вот налаженную партнерскую систему продаж,  которую я создал,   продолжает успешно использовать.
Таким образом в феврале 2006 года я снова без проекта
Такая работа, когда проект, то есть , то его нет в общем стала меня не устраивать   хотелось стабильности и  к этому времени я сделал кое какие шаги.
Еще в марте 2005 года после  очередного совещания с Заказчиком, который  все сомневался в рентабельности проекта, я   зарегистрировал свою фирму ТРИКОМ.
Сделал именно для того, что бы если проект будет закрыт, все силы приложить на развитие бизнеса самостоятельно.
Деятельность в фирме не велась, но вот когда произошла смена владельцев завода, и ситуация напряглась, я  через фирму провел одну сделку, маржа по которой и стала моим стартовым капиталом.
И так собственный бизнес.
Начиная, я себе отдавал отчет, что успешное развитие возможно,  если я найду свою «нишу».
Такой нишей мне казалась организация подобного регионального склада для других видов продукции. Ведь идея была красивой, вполне реальной, опыт имелся. Я надеялся что мое предложение заинтересует производителей и поставщиков, которые хотели бы увеличить продажи в Нижнем Новгороде.
Успешность проекта для СОВИТАЛПРОДМАША должна была быть веским доводом   в переговорах о сотрудничестве.
Кроме того надеялся на розничные продажи – я имел договоренность с РОСХОЛОДОМ, о том что продолжу сотрудничество получая при необходимости оборудование на складе, который создавал  с  хорошей скидкой.Но через месяц владелец РОСХОЛОДА передумал, изменил условия, мне сократили скидку и я стал искать других поставщиков и другие варианты деятельности.
Я съездил на МАРИХОЛОДМАШ, переговорил с владельцем.
Списывался с еще кучей холодильных фирм, и не только холодильных, но интерес проявила фирма дилер компании АРИАДА. Мы договорились о сотрудничестве на условиях – мой склад, их доставка в Нижний Новгород.
Завезли партию оборудования, и я начал продавать его через ту же сеть партнеров.
  ТРИКОМ  работает в следующих направлениях
Консультационные услуги
Маркетинговые услуги
Информационные услуги
Решения по системам энергоснабжения
Решения по системам холодоснабжения
Решения по системам кондиционирования
Поставка оборудования
Монтаж оборудования
Сервисное обслуживание
В 2008 году получил приглашение в фирму "МС-Груп". http://mc-grup.ru Фирма занимающаяся поставками оборудования для производства мебели. Возят из Китая и Кореи. В планах было расширение номенклатуры обрудования.. После нескольких встреч с исполнительным директором, а потом и с владельцами, на которых я рассказывал о себе и о тех консалтинговых проектах, которыми занимался, они решили, что я им подхожу. Они предложил официальное оформление на должность заместителя директора по развитию, а не консалтинговый договор, я согласился.
Первые задачи, которые поставили передо мной владельцы - разработка комммерческих продуктов "Оборудование для производства межкомнатных дверей"  и "Оборудование для производства стульев". Я разработал блок схемы производственных процессов новых направлений, перечни  технологических операций и оборудования. Установил связи и  получил заявки от ведущих предприятий нижегородской области "Фабрика дверей", "Суроватихинский ЛПК", "Заволжский ДОЗ". Установил связи с предприятиями Китая, поставляющими оборудование для оборудование для древесно-пластиковой экструзии. 
После этого  рамках  проекта ТРИКОМ решил развить новые направления:
ОБОРУДОВАНИЕ ДЛЯ ЭКСТРУЗИИ ДЕРЕВОПЛАСТИКОВЫХ ИЗДЕЛИЙ   
Оборудование для  деревообработки и  домостроения
Установил связи с поставщиками оборудования из Италии, Китая, России.
2009 год я занимался продвижением нашего Сормовского   ЗАО "Силикатный завод № 1", наладил связи и с другими заводами области с Дзержинским и Навашинским. С моей помощью в Ярославскую область эти предприятия даже в "кризисный" год отгрузить более 10 млн. штук .
В июле 2009 один из моих коллег по холодильному бизнесу  предложил   новый проект регионального склада. К проекту я приступил в сентябре.  Создан склад оборудования марки ПРЕМЬЕР.Региональный склад ПРЕМЬЕР С ним работают фирмы всего Волго-Вятского региона, Владимир и Иваново.

 
Застойные 10...
Москва просит помощи....
В мае 2010 года получил приглашение от   Авиамоторныого  научно технического комплекса "СОЮЗ"  Ведущее предприятие авиационного двигателестроения в СССР. Газотурбинные двигатели для летательных аппаратов военного и гражданского назначения. В настоящее время предприятие полностью частное. Основное средство существования - сдача в аренду помещений на Лужнецкой набережной. Малая часть былого славного коллектива занята разработкой   установок на базе газотурбинных двигателей для применения в различных областях энергетика, службы МЧС, строительство и пр...
Другим крупным активом владельца является  Балашихинский литейно-механический завод. Завод так же во времена СССР был в фаворе- все колеса для авиации СССР делал , но.... после 90 и 00, когда  заказы на авиационные колеса упали до уровня плинтуса,  то же не в лучшем состоянии.  
При первой встрече с владельцем мы проговорили два часа, вместо отведенных 10 минут. Рассказав близко к тексту изложенному здесь о себе, я был ознакомлен с планами по реорганизации группы компаний, для чего создавался инжиниринговый центр. Мне было предложено в этом центре заняться двигателестроением и авиационными технологиями. Кратко все свелось к поиску идей, которые бы быстро принесли прибыль владельцу.

С 1 юля я приступил к поиску таких идей. Через две недели - 13 июля я предложил на основе двигателя собрать коммерческий продукт -Установку пожаротушения" (Пожары лета 2010 года еще не начались!)

Идея очень понравилась владельцу. На научно техническом совете я был заслушан 15 июля, было принято решение о открытии проекта,создана рабочая группа, я аписал ТЗ и уже в начале сентября мы провели натурные испытания на стенде в Туравево. Площадка эта является дочерним предприятием СОЮЗА и представляет собой испытателный комплекс из 5 стендов по соседству с ЦИАМовскои испытательным центром. Сделать тто преприятие коммерческим что бы оказывать услуги по испытаниям ГТД так же было поручено мне. В конце 2010 года я нашел потенциального Заказчика на такие услуги - специальных испытаний РУ-19 для мишени казанской фирмы "Сокол". В марте на мою рассылку откликнулся АРЗ 121 из Кубинки. Им поручили ремонт двигателей Д-18 для ВВС, а стенда такой размерности на предприятии нет. Началась работа по согласованию организационных   мероприятий испытаний Д-18Т после ремонта на стендах АВИАМОТОРС. В части новых коммерческих идей мной было также предложено в кооперации работать по СУ для транспортных систем. РЖД, СУ для вертолетов и СВП Кроме того передо мной поставлена  владельцем задача использование газотурбинных установок в системах охлаждения на основе абсорбционных холодильных машин.

На главную

На главную
Хостинг от uCoz